最近经常在琢磨的是怎么带团队，CEO究竟应该把时间花在什么地方上。以前一直觉得CEO把产品设计好，有的时候做救火队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。

创业公司是个什么东西？

我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、零件都外露、随时都可能散架的DIY跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的零件会往下掉，随时随地可能散架，零件随时可能坏掉、抛锚。

CEO作为驾驶员除了把好方向盘之外（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑过程中把零件上的螺丝都拧紧，补丁都打上（每个职能不掉链子）；外观修饰好，铁皮都贴好、上色（内外功都要练好，公司形态完整）；不行的零件换掉（每个职能和人员都是最优秀的、最符合组织需求的）；不断地加油（有更多的现金）提高功率（在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力）。最后期望这辆DIY跑车在高速公路上最终能够变成一辆保时捷。

创业公司的三角循环

创业公司在这个“变形”的过程中有三件事情是最重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后都人和事都比较靠谱的话初期资金会有（可能自掏可能融资）。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，接着这些更厉害的人会把事情做得越来越牛逼，接着要不事情自己赚钱要不有更大的投资商感兴趣。总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。

这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的现金，然后由于现金逐步短缺，可能养不起很好的人，员工流失，接着事情越做越烂，再然后…公司就死掉了。

创业公司的CEO实际上每天的工作就是始终保证人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。

事的节奏感

在谈“冷启动”问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事事最有效率最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？

什么叫松、什么叫驰。什么时候松、什么时候驰？

产业链中哪个资源是最难获取的资源，可以建立最高的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？

三角循环如何冷启动

那大家就会问了，这实际是个鸡生蛋蛋生鸡的问题，人事钱当中哪一个最重要呢？如何从某个角度破题呢？这个问题我自己思考了很久：以前觉得是事情最重要，大方向和做什么最重要。现在发现，其实是要先解决人的问题。人，才是最最重要的。

事情实际是个想法，这个东西分两个层面：战略和战术。

• 战略是宏观的“我们往哪里走？”的问题；
• 战术是微观的“我们怎么走？”的问题。

战略往往是CEO和中高管理层考虑的问题，战术是具体执行层考虑的问题。不过无论哪个，最后都在人的脑子里。

钱的话其实也是来源于人的：初期的创始资金可能自己几个人自己掏，或者就是天使投资人看中团队之后给予了资金支持。

所以人事钱三件事情中，“人”是最重要的，是另外两个的基础。

创业团队如何找人？如何让人才成长得更好？

一切公司发展上的问题，其实都是归因到团队成长不够好这一个原因上。

如何解决这个问题呢？

我认为，主要有三点：

① CEO想清楚使命和愿景，时刻保持热情

② 主动积极培养中层

③ 创造好的公司生态系统让员工、团队成长

理念、信心、使命、愿景、热情

所有的产品和用户数据以及伴生的现金流变化都只能算是最后的结果，公司最大的资产就是团队本身，是人，而在这个“人”的皇冠的最顶端的就是CEO。

CEO特别是初创公司的CEO特别容易陷入到具体的事务细节中去，而陪伴CEO的智囊（有的时候是投资人）也容易过于理性的分析业务的对和错。时间久了，公司如同一部机器，不是一个有机体，不能自生长。有毅力的CEO可以长久保持能量发光发热给其他人；要是能力弱一点，公司就会逐步缺乏内生动力。

公司的CEO当然可以自己具备抬头看路的能力。但是如果没有意识到这件事，投资人就要在旁边敲警钟。我的观点是，要把梦想和热情还给CEO。当他为了看路而过度低头的时候，要帮助他把视线抬起看看远方；同时要提醒他回头看看他的团队和他当初出发的起点。

• 看远方是认清方向，保证自己不走偏；
• 看团队是帮助他关心到团队成员除了工作之外的其他状态和情绪，发现未发生的问题；
• 看起点是为了让他不忘初心，保持信念和热情。

实际上，驱动一家公司，特别是一家伟大公司的不光是正确的市场、正确的人群、正确的切入方法、正确的竞争策略等这些逻辑上正确的东西。

真正能够驱动一家公司和团队成员的，永远是理念、信心、使命、愿景和由以上这些带来的热情。

一个可以拿出来举的例子，就是我最近在看的文化领域。你会发现文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的最终产品是艺人+艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有“爱”。

经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受CEO影响。最后看到的结果，CEO对于这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，执行层就有“爱”；执行层有“爱”，艺人会有“爱”，艺人产出的内容会有“爱”。粉丝们才会感受到“爱”。

回过头讲，如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下看重经济利益；同理，艺人会在日常生活和活动中感受到这种倾向并在行为中反映出来；接着这种感觉会通过艺人生产的内容被粉丝们接受到。

从这里也可以看出，CEO保持自己的信念和对一件事情的热衷是多么的重要，因为唯一可以影响团队的就是CEO自己，可以说CEO是什么团队就是什么：CEO是狼，团队就是狼；CEO是羊，团队就是羊；CEO是牛，团队就是牛。

中层培养

当CEO想明白自己的精神层面的东西的时候，一个人带领大家干活肯定是不够的。在公司初期的时候，创始人（们）由一个愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起来创立一家公司，各人分管一些事务。到了高速发展期的时候，大部分公司的瓶颈的根源也总是集中在人才上。从具体事务的执行效率方面最容易感受到这个问题，但是人才培养的定义范围不应该仅仅局限在解决具体执行方面，而应该延伸到精神和公司文化的传递。

在一个组织当中，只要一开始的大方向和初心没有偏差，总能在组织中找到一些能干又能够志同道合的同事，我认为这些人是一个公司坚实中层的基础。CEO本身应该和他们经常进行思想上的交流，时时对齐，在公司愿景和战略方向上相互形成认同。由于这些同事往往来自一线工作，所以具体执行层面的问题反而是不应该多交流的，相信他们的优秀就是来源于具体事务的锻炼。思想上的统一是最重要的，能力大的人作用大，破坏性也大。前提假设、远方目标不一致，就算短期能够一起通过利益相互绑定，终究会产生倾斜，使组织崩塌。

精神层面统一后，要逐步放手一些权力，委托一些重要的战略任务和职能给他，并时时收集反馈、提供指导。在关键节点提供支持，做信用背书，帮助这些下属在组织中树立威信。随后随着这些人员渐入佳境，组织更完善，思维更统一，特殊的事务和职能有人分管，CEO的精力就能放到产出更大的其他地方去。CEO最重要的工作，是在思维和格局上跑在所有成员的前面，这样才是一个称职的领导者。

关于这个的例子是我现在做投后的一家公司。他们公司有个有趣的现象，公司的产品和现金都非常良好，但是CEO前段时间和我说感觉团队工作大家都愁眉不展、死气沉沉。我去他们公司呆了一下，和CEO吃了一顿饭，最终发现原来是因为CEO自己的精神状态极度焦虑，虽然公司状态已经不错，但是CEO仍然自信不足，因为这是他第一次创业，总是怕这个那个出问题。我现在做的主要工作就是一方面帮他舒缓压力，告诉这个CEO：你非常好，我们对你很有信心，你已经做得很不错了，告诉他不要害怕，我们作为投资商永远支持你；另一方面，要有意识地培养能够分担你工作的人，你可以不用时时在公司，你不在公司的时候团队仍然能够有效率的工作。

中层成长起来，帮CEO分担了压力，自然CEO的焦虑状态消除了。消极情绪也不再传导给团队，大家工作自然更开心了。同时配合着愿景的传递，大家开始了新的自我价值发现和自我认同，团队的整体士气有提振。一个月后再去公司，发现大家的效率和氛围有了很大的改善。

公司内部生态体系的建立

当中层的精神同CEO对齐后，CEO 应该督促中层将公司的理念和愿景进行再次的传递。精神层面先表达、传递清楚到最底层员工后，CEO要开始第三部分的工作：员工成长体系的搭建。

生态系统的搭建在产品设计、社区建设和公司组织方面的原理是相通的。员工成长体系其实是公司生态体系最重要的一部分，是人的层面。当然公司生态体系中也会有事的层面和钱的层面。我们就先就着人的层面来讲。

先定义一下生态体系的定义和标准：

• 有产出，有消费，自循环，自供给。自产自销
• 有东西可以从这套体系中不断长出来
• 老的东西有空间越长越大，越长越热门，关注的人群、覆盖的面可以越来越大
• 生长的东西具有变异的特征
• 老的东西的成长不会压制新的东西的源源不断地成长，甚至可以帮助新的东西不断地成长
• 成熟的生态体系中的部件有不同的分工，可以相互补充，彼此配合
• 以前成长过程中的经验、知识、工具、人际关系这些各类的积累和资源可以成为新东西成长的土壤

生态体系是最强的商业模式；平台第二，只是把各类的资源放在了上面；最小的是产品，产品是有上限空间的

我现在想到的为了建立生态体系可能有以下步骤：

1. 提供生产力工具，保证结果和效率。产出会在质和量两个层面提升

2. 在消费体和产出体两端都建立等级制度和晋级机制，让大家不断的有盼头，有目标

3. 让所有人都在理念层面理解，然后鼓励演绎、衍生、创造、解释、传播

4. 留存经验、知识整理归档，写成分享；介绍人际和商务关系互通，保持下来，最终留存关系到品牌和公司上

5. 为每一块都定位到不同的职能，规划不同的生产路径

6. 公司要不断地以现有资源和成绩作为基础，进入更广阔更大的市场

生态体系理论应用于公司人的层面主要是以下思路：

• 生产力工具

1. 完整易理解的的工作流
2. 易用的沟通工具和沟通机制
3. 公开透明、有效快速的决策机制

• 等级制度和晋级机制

一个人学习任何东西都有一个心流模型，人在这种心理状态的时候的学习效率是最高的。

心流模型有以下几个特点：

① 正负反馈直接

② 任务难度循序渐进

③ 总感觉有挑战

在日常工作中的任务设置都要符合这个特点，让员工切实地感觉到自己的成长，最终的目标是希望员工可以沉迷于工作的过程。

• 变异的可能性

保留最主流最有效率的一种做法并推行，但是也容纳不同的文化、做法。防止组织内产生刚性气泡，有某类共同观念的员工抱团。

保证组织中有足够多的变异可能性，管理不应该是生硬的，促进知识的共享和流动，让每个员工的视野都足够广，有触类旁通的可能。

• 不断提供更大的舞台，公司进入更大更新的领域。

这样每个职能都不会感觉有天花板，都有更远期的目标，才能牵引着大家向前走

靠精神和愿景来吸引人，靠生态体系来培养人锻炼人。从而解决公司中人的数量和质量问题。

作者：陈悦天

来源：知乎专栏

原文地址：http://zhuanlan.zhihu.com/vczatan/20167906?from=timeline&isappinstalled=0

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